Las relaciones entre franquiciador y franquiciado: fases evolutivas
Un tema siempre interesante y con muchas aristas por su complejidad y porque no existen recetas universales, es el que vamos a tratar en el presente artículo. Las siempre controvertidas relaciones entre franquiciador y franquiciado. Una relación que evoluciona por diferentes fases desde el momento en que se produce el primer contacto entre ambos hasta que se llega al desarrollo de la madurez en la organización.
La franquicia es un modelo relacional evolutivo. No es para nada lineal y esta evolución (sobre todo la del franquiciado, pero también la del franquiciador) condiciona el marco de gestión de ésta.
¿Cómo evolucionan y se modifican las relaciones entre franquiciador y franquiciado?
EL INICIO. Ignorancia, dependencia y confianza
La relación entre ambos arranca desde posiciones en las que el franquiciado tiene un desconocimiento sobre el modelo de negocio. Necesita por lo tanto adiestrarse en el manejo del modelo y conocer los entresijos de una actividad totalmente nueva para él. Todo ello en un tiempo record.
Esta situación genera una dependencia total respecto del franquiciador, que es la figura que le ayuda a cubrir esas carencias y le trasmite los conocimientos para superar esta etapa. Estas “lagunas” se van cubriendo con los planes formativos (teóricos y prácticos) y la tutela de la estructura orientada a capacitar al nuevo franquiciador.
Fruto de todo este proceso, el franquiciado tiene una confianza muy sólida en la figura del franquiciador, al que reconoce su autoridad.
LA CURVA DE APRENDIZAJE. Experiencia, autosuficiencia y cuestionamiento.
En la medida en la que el franquiciado empieza a adquirir experiencia, empieza a ser menos dependiente. Este proceso en muchas ocasiones desemboca en un escenario contraproducente para el franquiciador. Éste se ha esforzado en conseguir la autosuficiencia y autonomía del franquiciado. Pero en este nuevo estatus se vuelve contra quién le ha ayudado a conseguirlo, hasta el punto en el que muchos franquiciados ponen en entredicho las relaciones entre franquiciador y franquiciado o minusvaloran de manera muy contundente los postulados de la organización.
En los casos más extremos, el franquiciado se considera como el único responsable del éxito de su negocio. Pone en cuestión la aplicación de las pautas del franquiciador y del pago de las obligaciones financieras,. Éste considera que ya no le aporta nada y que no necesita ser tutelado. En definitiva, ya ha aprendido todo lo que necesita para desenvolverse y tener éxito
Estas sensaciones, en organizaciones franquiciadoras muy noveles se tornan más conflictivas, porque el franquiciador, aun siendo un buen conocedor del modelo de negocio, todavía es inexperto en el modelo de franquicia, no dispone de una organización central consolidada, está prendiendo el oficio de “franquiciador”, como el franquiciado está aprendiendo el suyo.
Los factores internos y externos no ayudan. Y todas las dificultades asociadas a los mismos, que no son pocas, contribuyen a alimentar la destrucción de la relación. Cada una de las partes debe ser consciente de las deficiencias de la otra, lo importante es poner el foco en la siguiente etapa, en la que estas imperfecciones se habrán solucionado.
En organizaciones franquiciadoras más experimentadas y rodadas, esta etapa se suele resolver de una manera menos abrupta. Cuentan con más recursos y mecanismos para reconducir estos procesos evolutivos. Es muy evidente que su propuesta de valor está más consolidada.
LA MADUREZ.
El franquiciado toma conciencia de su conocimiento real, sus capacidades y sus necesidades. Así como de que la naturaleza de las situaciones a las que se enfrentan no puede resolverse correctamente sin el apoyo del franquiciador y de la propuesta de valor que éste le aporta. Puede decirse que la resolución de los problemas y la reconducción de sus diferencias debe ser la consecuencia de las habilidades de los dos. Sobre todo del franquiciador.
La naturaleza en la que se envuelve la relación de franquicia es jerárquica, esa es la realidad, y está recogida en un contrato. El reconocimiento de las divergencias no supone aunar puntos de vista. Consiste en reconducirlos hacia esas reglas de juego que se marcaron inicialmente. Por lo tanto, es el proceso el que requieren negociación, pero no el final del camino, que ha estado claro desde el principio. Esto es algo que hay que tener claro. Lo contrario supone una distorsión del propio sistema de franquicia que se basa, como uno de sus pilares, en el saber hacer.
El franquiciado está sujeto a una relación de franquicia a través de un contrato, está sometido desde el principio a unas normas de funcionamiento. Este sometimiento no nace repentinamente, y el hecho de que vaya adquiriendo autonomía y soltura en la gestión del negocio, no sólo no le libera de ese sometimiento, sino que está previsto en el mismo a través de la obligación del franquiciador en formarle y asistirle en la gestión del negocio.
Conocimiento, valor añadido y respeto
Dicho esto, el hecho de que un franquiciado evolucione y aplique de manera diligente todo el saber hacer que le transmite el franquiciador también tiene que ser reconocido. Sus puntos de vista deberían ser tenidos en cuenta porque pueden ser una gran contribución para el conjunto de la organización. Pero siempre bajo la premisa apuntada, el franquiciador no puede permitir que los franquiciados tomen el control del sistema de franquicia y de su desarrollo.
Los fundamentos del modelo deben permanecer inalteradas con independencia de la fase evolutiva en la que se encuentre cualquier franquiciado se hasta el punto final de su desarrollo. Un franquiciado desarrolla un sistema que no es suyo bajo una imagen corporativa que tampoco es suya. Además, lo están utilizando otros franquiciados y por lo tanto el franquiciador tiene la última palabra con relación a lo que está y no está permitido. De hecho, sin el control centralizado del sistema de franquicia y de su red se podría perder rápidamente la identidad corporativa, así como la uniformidad de la marca con los perjuicios que eso acarrea al conjunto de la organización.
Aceptar lo contrario supondría la imposibilidad de proteger las señas de identidad de la red de franquicia. Esto repercutiría negativamente en ambas partes tanto el franquiciador como en su red de franquiciados.
Estabilizar la fase de madurez
En definitiva, conseguir estabilizar la fase de madurez en las relaciones entre franquiciado y franquiciado requiere, por este orden lo siguiente:
- Que tanto el franquiciador como el franquiciado respeten y reconozcan los fundamentos bajo los que se sostiene la franquicia.
- Que reconozca la importancia de la asistencia, formación y tutelaje que le ha proporcionado el franquiciador. Y que respete la marca, la experiencia y el saber hacer en los que se asienta la red y lo que esto significa.
- El franquiciador tiene que tener en consideración la evolución de sus franquiciados y la contribución que pueden hacer al sistema de franquicia una vez que han adquirido una experiencia notable en la gestión de sus unidades de negocio.
Llegados a este punto las expectativas de ambos encajan, pero esta situación no va a durar mucho tiempo si todas las partes no ponen un esfuerzo importante en mantenerla. Por lo tanto, la relación franquiciador-franquiciado no termina con la firma, al contrario, a partir de ese momento tensiones y desencuentros se van a ir acumulando y serán el origen de los retos y desafíos que deberán solucionar en su camino al éxito.