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La organización en las redes de franquicia

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Tradicionalmente las empresas franquiciadoras prestan centran gran parte de sus esfuerzos y su atención en actividades relacionadas con la expansión del negocio, lo que por otro lado es lógico ya que la propia naturaleza del sistema de franquicia implica un crecimiento acelerado.

Pero es precisamente este dinamismo, y la necesidad de mantener un desarrollo sostenido, el que hace absolutamente necesario que todos los aspectos organizativos de la central de franquicia deban estar identificados y bajo control. Esta necesidad, como es lógico, no pasa desapercibida para los franquiciadores, pero a la vista de la situación actual, está claro que no se le dedica ni toda la atención, ni todo el esfuerzo que demanda, y que trae como consecuencia innumerables desajustes estructurales.

El origen del problema

La gran mayoría de las redes de franquicia inician su proceso de crecimiento siendo pequeñas organizaciones, en muchos casos unipersonales, y soportan en un corto periodo de tiempo una transformación brutal, pasando de una o dos unidades de negocio a diez, veinte e incluso cincuenta establecimientos en pocos meses. Este salto requiere dimensionar en paralelo la central de franquicias para poder asumir toda la carga de trabajo que desde la red se empieza a demandar.

El proceso de dimensionamiento no se soluciona simplemente contratando personal e incorporando recursos materiales, requiere un proceso más complejo que se debe iniciar con un análisis detallado de necesidades, en función de la tipología del negocio, debe seguir con la asignación de las responsabilidades que se derivan de esas necesidades, y debe culminar con la ampliación de la estructura sobre dichos criterios.

No existen planteamientos estándar sobre esta forma de proceder, por la sencilla razón de que no existen negocios estándar, cada empresa, cada marca tiene su propia estrategia, su propia línea de ingresos y en consecuencia sus propias necesidades organizativas que se adaptan a lo anterior, por lo que intentar mimetizar otras experiencias es casi tan desastrosos como no hacer nada.

En las primeras fases de la expansión el crecimiento se hace desbordante y aparecen nuevas necesidades dentro de la organización que antes no existían. Antes de que esto suceda hay que tratar de identificarlas y depositar la gestión de las mismas en nuevos responsables, creando el modelo organizativo y dotándolo de medios humanos y materiales para hacerlo efectivo. En pocas palabras, dimensionar y delegar con criterio.

De lo contrario, se hace materialmente imposible conseguir los objetivos y contar con un proyecto sostenible,  el día a día acaba engullendo y sepultando al equipo directivo y la organización empieza a ir detrás de los problemas en vez de anticiparse a ellos y centrarse en el cumplimiento de los planes estratégicos.

Camino a seguir

La clave para solucionar esta situación y tratar de evitarla es conseguir un equilibrio óptimo, en el medio y largo plazo de tres conceptos básicos: Las necesidades de la red, las líneas de ingreso (fundamentalmente las recurrentes) y el coste de la estructura. Esto significa que no debemos tener en cuenta criterios exclusivamente operativos, sino también económicos en la resolución de esta ecuación, puesto que nuestro objetivo final siempre es obtener una rentabilidad de la actividad, y por lo tanto, tan malo es sobredimensionar como quedarse corto.

En la medida en que se sigan estas pautas la estructura empresarial estará en disposición de conseguir los objetivos empresariales y hacer que los consiga cada una de las unidades de negocio de la red.

Por el contrario, no seguirla nos lleva a un panorama que por desgracia estamos acostumbrados a ver, las responsabilidades y tomas de decisiones operativas y cotidianas colapsan a la dirección, esto deriva en mala asistenta, escaso cumplimiento de las funciones franquiciadoras y en una quiebra del concepto, con las consecuencias de falta de control y liderazgo en toda la organización, es decir, se genera un profundo desajuste organizativo a nivel interno que repercute, primero en la red y después en los clientes.

Sin ánimo de ser excesivamente fatalistas, podemos decir que es uno de los defectos más relevantes que padecen las franquicias españolas, y es el motivo por el cual, un gran número de estas no consolide su posición en el mercado, puesto que se hace imposible no sólo incrementar el nivel de desempeño sino incluso mantenerlo.

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