Los 5 pasos para franquiciar una empresa

HE TOMADO LA DECISIÓN DE FRANQUICIAR ¿QUÉ TENGO QUE HACER?

Franquiciar una empresa es una técnica, supone planificar y poner en marcha de una metodología de trabajo muy rigurosa, acometida por un equipo de profesionales expertos, veamos en qué consiste y cómo se articula.

– COMPROBAR QUE LAS BASES DE NEGOCIO SON SÓLIDAS

– CONSTRUIR EL PROYECTO SOBRE DICHAS BASES: PREPARAR LA EMPRESA PARA AFRONTAR EL PROCESO DE CONCESIÓN

  1. COMPROBAR QUE LAS BASES DE NEGOCIO SON SÓLIDAS

Necesitamos chequear cuatro elementos fundamentales para poder dar el banderazo de salida al proyecto.

  • El Éxito Comercial: Si tenemos en cuenta que una franquicia es la reproducción de un éxito comercial, el primer objetivo es la definición de un negocio que opere en unos niveles de desempeño económico realmente excepcionales. Si no se cumple este primer requisito, es prácticamente inútil continuar puesto que carecemos de la base sobre la que asentar el futuro crecimiento.

Un análisis riguroso nos debe desvelar dónde se encuentran las verdaderas raíces de este éxito, lo que nos permitirá saber si éstas pueden ser extraídas y reproducidas en un entorno diferente. Un éxito comercial puede responder a unas circunstancias locales o a hechos singulares que con mucha dificultad se van a encontrar en otras partes del mercado, o incluso puede deberse a las características personales del equipo directivo que pilota el negocio. En cualquiera de estos casos una extrapolación del mismo va a dar un resultado negativo.

  • Voluntad de crecer, vocación de liderar: Debe haber una voluntad inequívoca de hacer una compañía más grande y sobre todo con un mayor reconocimiento en el mercado. Mi concepto de negocio es diferencial y tiene mucho que aportar al mercado. Es necesario tener vocación de liderazgo a través de una visión revolucionaria de la actividad en la que se opere.
  • Formarme, conocer y asumir lo que la franquicia me puede aportar como herramienta de crecimiento: Conocer lo que este modelo me puede aportar. La utilización de la franquicia cómo método de crecimiento va a modificar todos los esquemas operativos y organizativos y es necesario conocer no sólo el impacto de estos cambios sino también las ventajas y los inconvenientes que se van a derivar de esta decisión. A través de nuestros seminarios, así como mediante las reuniones a mantener con nuestros gestores de negocio, cada empresario obtendrá una visión mucho más definida sobre lo que puede esperar de este sistema.
  • Conocer la franquiciabilidad del concepto: ¿Existe equilibrio en la relación franquiciador franquiciado, tanto desde el punto de vista económico como legal?, ¿es transmisible el modelo de negocio? ¿es reproducible en otros entornos? ¿tiene un mercado potencial suficiente? ¿y masa crítica? ¿responde a una moda pasajera? La respuesta positiva a todas estas cuestiones, unido a la confirmación del resto de puntos anteriores supondrá la validar o no el concepto para empezar a desarrollar la siguiente fase: EL PROYECTO
2.     PREPARAR LA EMPRESA: EL PROYECTO DE FRANQUICIA

Un vez superada la etapa anterior entramos en el proceso propiamente dicho que consta de 5 PASOS perfectamente identificados que siguen una secuencia cronológica muy definida.

Para acometer esta fase en las mejores condiciones y optimizar este proceso es conveniente contar con el apoyo de profesionales experimentados en esta técnica empresarial.

La mejor manera de obtener una visión práctica sobre lo qué se necesita una empresa es fijarnos retrospectivamente en sus orígenes y analizar como lo hicieron los pioneros en los inicios, saber con qué problemas se toparon y como los solucionaron.

Partiendo de esta visión práctica podemos determinar que la técnica de franquiciar requiere de cinco apartados sencillos pero que engloban una forma de operar muy concreta:

  1. Diseñar una estrategia y plasmarla en un contrato: Desarrollar un acuerdo equilibrado en el que salgan beneficiados el franquiciador y el franquiciado.
  2. Diferenciar el negocio en el mercado (frente a los inversores).
  3. Trasmitir adecuadamente los conocimientos sobre el funcionamiento del negocio para que éste tenga éxito.
  4. Proporcionar los servicios para que el futuro franquiciado pueda ejercer la actividad en las mejores condiciones.
  5. Integrar nuevos franquiciados en la red.

Las bases sobre las que se asienta la franquicia son muy antiguas y se basan en el reparto de funciones entre las dos partes que forman este acuerdo: franquiciado y franquiciador. Una de estas partes aporta los conocimientos para explotar un negocio con éxito y la otra el dinero y la gestión para hacerlo posible. Da igual que hablemos de hamburguesas, ropa, inmuebles o telecomunicaciones. La fórmula funciona en todos los sectores existentes.

  1. Diseñar la estrategia y plasmarla en un contrato.

Poner de acuerdo a las partes bajo un acuerdo equilibrado en el que salgan beneficiadas ambas partes, el franquiciador y el franquiciado.

Varios tipos de negocios totalmente diferentes y exitosos (importantes estas dos características), fueron apareciendo en el mercado y este hecho no pasó desapercibido, porque un buen día, un inversor vio uno de estos negocios y pensó, ¿por qué no puedo tener un negocio así? Una auténtica máquina de generar dinero ¿funcionaría en mi ciudad?, ¿y si hablara con su propietario y le pido que me explique como lo ha desarrollado? Le pagaría lo que fuera. Siguiendo con este “primer inversor” que tiene interés en invertir en un negocio de éxito, ya se ha puesto en contacto con el propietario del negocio y le ha explicado sus intenciones, en principio los dos están de acuerdo pero ahora viene lo más complicado ¿cómo dar forma a todo esto? Aquí es donde entra a trabajar la franqicia, que exige seguir una metodología concreta. Como hasta entonces nadie lo había hecho, no había unas pautas que seguir y hubo que crearlas ¿cómo lo hicieron? Veámoslo.

El inversor, le hace una propuesta al propietario de este negocio. Como hemos dicho ya, hay un acuerdo básico y éste le solicita al empresario que le permita utilizar esa marca sin interferencias y durante un tiempo determinado. Además se compromete a hacerlo de una manera concreta y bajo las pautas que le impongan.

Pagará una cantidad cuando le transmita estos conocimientos y un porcentaje de las ventas. Los dos convienen que, como todo este tipo de acuerdos son muy relevantes, va a ser mejor ponerlos por escrito.

Sin saberlo, acaban de crear zona de exclusividad, el canon de entrada, el royalty de funcionamiento y lo que es más importante: el contrato. Luego vendrán una serie de leyes que regularán y ordenarán este proceso, pero la semilla está puesta.

Tras analizar brevemente estas situaciones, estamos en condiciones de afirmar que el contrato de franquicia es un documento específico de cada negocio y que estandarizarlo y usarlo de manera indiscriminada no responde al espíritu de formalizar un verdadero acuerdo entre las partes, sino más bien trasladar las condiciones de un negocio a otro, con lo que pierden su sentido.

2.- Diferenciar el negocio en el mercado frente a los inversores

Cualquier empresario que quiere crecer siempre tiene que platearse la misma pregunta antes de empezar y debe reunir los argumentos para responderla con solidez y garantías:

¿Porque un inversor va a elegir mi marca como opción de inversión, existiendo más de 1.000 alternativas para hacerlo?

3.- Transmitir los “secretos” del negocio (saber – hacer) para hacer posible el éxito

Fruto de este acuerdo, acaban de surgir una serie de necesidades a las que habrá que dar una solución lo más rápida posible, ¿cómo hacer para que todo vaya bien? El inversor va a necesitar formación, va a necesitar que alguien le diga qué ubicación es la mejor, cómo se decora el establecimiento y qué proveedores lo van a hacer posible, cómo se trabaja día a día, qué hay que hacer para ganar clientes, qué productos se deben vender y cómo debe hacerse, etc. En otras palabras, va a necesitar una serie de respuestas, antes incluso de poner en marcha el negocio.

Para conseguir este objetivo es necesario extraer las bases del éxito de ese negocio y poder disponer de las herramientas con las que transmitírselo a terceros. Es la elaboración del package de franquicia que posibilita la reproducción del negocio en otros entornos, a través de la estandarización de la totalidad de su funcionamiento.

Todos estos conocimientos se ordenan por materias para hacerlos más comprensible al franquiciado (producto, decoración, comercialización, imagen corporativa, administración, etc.). Lógicamente varían sustancialmente de unas marcas a otras y de unos sectores a otros.

No en vano recopilan sus experiencias exclusivas. No hay que perder de vista el hecho de que esta documentación únicamente constituye una herramienta y no el objetivo. El éxito no va a estar en disponer de unos manuales excelentes (que deben tenerse), puesto que éstos no constituyen la clave, sino el medio. La clave es tener detrás un negocio y una estructura perfectamente preparados y es aquí hacia donde nos dirigimos ahora.

4.- Proporcionar servicios a los franquiciados: La central de franquicias

Una vez que la central está en disposición de reproducir el negocio hay que pensar en llevar a la práctica todas las necesidades. Para hacerlo se necesitan recursos humanos, pero antes hay que definir exactamente cuáles son esas necesidades y a partir de ellas, depositar la responsabilidad de satisfacerlas en personas concretas.

Precisamos una organización, lo que se denomina central de franquicia y que no es ni más ni menos que la estructura a través de la cual el creador del negocio va a posibilitar que los franquiciados ganen dinero. Puesto que por medio de ella, les va a proporcionar todo lo que necesitan para conseguirlo: Producto, proveedores, publicidad, merchandising, escaparatismo, formación, renovaciones, etc. El saber estructurar y dimensionar adecuadamente esta central, forma parte de la técnica específica necesaria, pero en cualquier caso el termómetro para determinar la estructura más adecuada es conocer las necesidades que va teniendo la red.

Cuando apareció este primer inversor, el nuevo franquiciador pudo proporcionarle todo lo que necesitaba prácticamente el sólo. Cuando fueron llegando otros, necesitó contratar personas, servicios y estructurar la áreas en torno a estas necesidades, la forma de funcionar se mantiene pero la estructura se hace mucho más grande. ¿Cómo si no sería posible conseguir abrir 4 ó 5 centros en paralelo, con las correspondientes necesidades de cada uno (pedidos, formación, adecuación, publicidad, etc.? No sería viable sin disponer de una estructura organizada.

En función del tipo de negocio, serán unos u otros los servicios que preste la marca y será mayor o menor el período de formación para transmitir el saber hacer. Nuestro primer empresario prestó unos concretos, pero el siguiente y los demás prestaron otros. Lógicamente las exigencias de sus redes no eran las mismas. No es lo mismo una agencia de viajes que un negocio de ropa deportiva, que un restaurante, las necesidades de estos franquiciados varían y hay que empezar por determinar cuáles son y a partir de ellas, organizarse.

No tiene sentido empezar al revés la pregunta ¿cómo debe estructurar la central?, sino ¿qué servicios necesita mi red? En cuanto los definamos sabremos cómo debemos estructurar la red y se deberá hacer de manera escalonada. No era igual la estructura de un punto de venta cuando empezó (probablemente constaría de una persona), que cuando tiene 50, 100 ó 200 centros. Para empezar, no hace falta tener una central amplia, sino adaptada a la situación de cada momento de lo contrario estaremos actuando de manera incorrecta incurriendo en costes innecesarios.

Empezar sin contar con esta estructura hará que el proceso de concesión de franquicias esté abocado al fracaso.Ahora que tenemos un negocio y sabemos que su éxito es totalmente reproducible y transmisible a distintos entornos, debemos saber cual es el potencial de crecimiento que puede obtener en una zona geográfica determinada y cual es el número y las características de sus competidores en dichas zonas. Del potencial de crecimiento y del tamaño de la futura red va a depender, tanto la estructuración futura de la central como el nivel de inversiones que es necesario para conseguir estos objetivos de crecimiento. Pero paralelamente es también necesario diseñar una estrategia empresarial que comprenda todos los aspectos indispensables para obtener los resultados.

La estrategia empresarial debe hacer referencia no ya a aspectos generales sino a aspectos específicos de los acuerdos como son, la preparación de una estrategia de búsqueda de franquiciados y la valoración económica de todas las fases del proyecto, etc. Es indispensable saber todo lo que vamos a necesitar y cómo lo vamos a conseguir.

5.- La comercialización de la franquicia, buscar nuevos franquiciados: El negocio tiene éxito y éste se ha probado. Nuestro empresario dispone de un contrato y de un proyecto sólido. Se sabe cómo reproducir este negocio en otros entornos y como transmitir el saber hacer adecuadamente y además existe una central (aunque sea pequeña) para proporcionar todo lo que el franquiciado va a necesitar.

Lo único que falta es conseguir integrar más franquiciados para que los resultados sean mejores.

Hemos visto que el principal medio para atraer franquiciados es el propio negocio, pero en la actualidad y dada la competitividad que existe, cada vez son más las actuaciones a través de los múltiples medios que ya ha desarrollado el mercado para conseguir atraer a los inversores: prensa, relaciones públicas, guías, portales, ferias, acciones sobre bases de datos, etc. Son muchas las posibilidades pero hay que tener en cuenta el presupuesto disponible.

Inicialmente las necesidades son amplias y los medios suelen ser escasos. Por este motivo hay que ajustarlo perfectamente y evaluar cuales pueden ser las que mayor número de contactos cualificados nos pueden proporcionar. Sólo de esta manera rentabilizaremos estas acciones.

Destinemos un presupuesto, elijamos adecuadamente los medios, y diseñemos un plan de desarrollo que contemple no sólo estos, sino también las personas que se van a encargar de coordinarlo y de conseguir los objetivos que necesita la cadena, de esta manera estaremos en el buen camino.

CONCLUSIÓN: SE MINIMIZA EL RIESGO, AUMENTAN LAS POSIBILIDADES DE ÉXITO.

La adopción de cualquier decisión respecto a la creación y posterior desarrollo de una red o, simplemente, en lo que se refiere a la integración en la misma mediante la apertura de uno de sus puntos de venta, debe siempre partir de un método como el que exponemos y no en simples estimaciones, sino en estadísticas globales y datos suficientemente contrastados y fundados en una experiencia previa.

Pero, ni aún en estas circunstancias podremos asegurar que estamos en condiciones de garantizar el éxito. El éxito no se garantiza en una red de franquicias; por muchos estudios teóricos que se llevan a cabo y por muchas experimentaciones del negocio que se efectúen, el riesgo es un componente que nunca desaparece. Lo único que se puede garantizar es que las posibilidades y el método permiten augurar buenos resultados futuros, pero en ningún caso la consecución de los mismos.