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Fórmulas de crecimiento en función del perfil del franquiciador

Fórmulas de crecimiento

El crecimiento empresarial basado en la fórmula de la franquicia siempre implica resolver el reto de la complejidad, ya que el éxito sostenido en el tiempo depende de la correcta gestión de numerosas variables que suelen comportarse como críticas para el modelo. Dicho esto, ya se ha hablado largo y tendido sobre los perfiles de los franquiciados, pero hoy queremos girar la vista hacia el franquiciador; ya que es él, en su calidad de impulsor del proyecto, el principal factor de éxito o fracaso del mismo. Más concretamente queremos abrir el debate de la necesidad de dar coherencia a la fórmula de crecimiento empresarial elegida Vs las capacidades y habilidades de la organización del franquiciador. Una cosa no se debe de desvincular de la otra ya que de ser así, podemos estar diseñando un proyecto “pesado” sobre unos pilares de papel. Lo malo de cometer este error es que la inconsistencia del planteamiento se manifestará con el paso del tiempo y en ese momento será complicado apuntalar un proyecto que se desploma.

A menudo nos encontramos con emprendedores que no valoran en su justa medida sus habilidades y capacidades y movidos por la euforia de éxitos precoces, se generan unas expectativas absolutamente irreales; forzando a veces, a ejecutar estrategias y fórmulas de crecimiento no adecuadas para las capacidades y habilidades de su organización. Gestionar unidades de negocio propias no es lo mismo que gestionar una red de franquicias. Ni las habilidades necesarias son las mismas, ni tampoco las misiones a cubrir por la central. Suele ser un error grande incorporar a la central una complejidad inaudita pensando que las personas tienen capacidades ilimitadas. No solo estamos pensando en las capacidades y habilidades de los individuos sino también de las organizaciones como tales. Cambiar la forma de trabajar y el foco de una organización requiere de habilidades directivas especiales.

Cuando hablamos de perfil del franquiciador, también hablamos de perfil financiero de la central y del negocio. Si el negocio es buen generador de caja y tiene plazos de recuperación de la inversión rápidos, podremos pensar en un crecimiento más apalancado en unidades propias y menos en franquicias, y viceversa. Adicionalmente también existen variables culturales y de mercado que condicionan estas estrategias.

Para concluir, el emprendedor o franquiciador debe ser mucho más exigente consigo mismo a la hora de evaluar sus fortalezas, debilidades y habilidades en general, tanto de él como de su organización. Lo contrario es hacerse trampas uno mismo y en definitiva a los demás.

José Mª Murciano

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